THEME 6
Les choix stratégiques de l'entreprise
CEJM
PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
Les choix stratégiques du groupe InVivo
Contexte
Le groupe InVivo
La coopérative française InVivo, créée en 2001 par des agriculteurs pour les agriculteurs, est devenue en quelques années un géant agricole. Le groupe se positionne aujourd’hui comme l’un des leaders européens de l’agroalimentaire, avec un chiffre d’affaires de près de 12 milliards d’euros, plus de 13 000 employés et une présence dans 38 pays.
La diversification des activités du groupe InVivo
InVivo opère dans différents secteurs de l’agriculture : les céréales, le vin, la jardinerie, le négoce, la distribution alimentaire, les semences et le phytosanitaire.
Le rachat du groupe Soufflet par InVivo permet à la coopérative de doubler de taille et d’élargir sa palette à la production de malt, la meunerie, la fabrication d’ingrédients, la boulangerie-viennoiserie-pâtisserie industrielle et les produits de protection de la vigne.
La maîtrise de la filière malt du groupe InVivo
Un des enjeux d’InVivo est de s’offrir de nouveaux débouchés, notamment à l’exportation sur le marché de la bière, en forte croissance. Le groupe Soufflet est le numéro deux mondial dans le commerce de malt, avec 27 usines en Europe, en Amérique latine et en Asie. Avec ce rachat, InVivo se diversifie dans un nouveau métier, celui de l’industrie du malt, en se positionnant sur l’ensemble de la chaîne, c’est-à-dire de la production à la transformation et au négoce.
Le nouvel ensemble va poursuivre la stratégie du groupe InVivo, qui est de devenir une référence incontournable dans les solutions agricoles innovantes, d’investir dans les métiers de l’agriculture et de l’alimentation du futur, de contribuer à la croissance économique et au rayonnement de l’agriculture et de l’agroalimentaire français dans le monde.
Question : Comment la démarche d’analyse stratégique du groupe InVivo lui permet-elle de réaliser des choix stratégiques cohérents et réalistes qui vont assurer son développement ?
Question : Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques de l'entreprise
CHAP 13. LA DEMARCHE ET LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Chapitre 13
Le paradoxe de la stratégie
De nombreuses organisations s’interrogent sur un changement radical d’activité. Heureusement pour elles, il existe toujours des éléments certains sur lesquels s’appuyer, même dans les contextes les plus difficiles.
Prenons ici l’exemple de la marque américaine de chips Stacy’s Pita Chips : en 1996, Stacy Madison et Mark Andrus vendent des sandwiches dans la ville de Boston, grâce à leur camion « Stacy’s D’Lites ». Forts de leur réussite, ils commandent une grande quantité de pains pitas à une boulangerie locale, pour faire face à la demande. Mais un imprévu survient : le temps d’attente étant trop long, les clients ont faim et s’agacent. Le risque était que les ventes baissent et que les consommateurs désertent. Soucieux de ne pas jeter leur marchandise, Stacy et Mark récupèrent donc les restes de pain pita, les mélangent à de l’eau, ajoutent de la cannelle, du parmesan ou de l’ail, et font frire le tout sous forme de chips. Ils distribuent leurs chips aux clients qui attendent… et qui en redemandent. C’est un véritable succès. Ils décident alors de tout miser sur la vente de chips à base de pain pita et d’abandonner les sandwiches. En 2001, leur entreprise (rebaptisée Stacy’s Pita Chips) atteint 1 million de dollars de chiffre d’affaires ; en 2006, PepsiCo la rachète pour 250 millions de dollars.
Que nous apprend l’exemple de Stacy’s ? S’agit-il uniquement d’un cas fortuit, qui ne peut se transposer à d’autres entreprises ? Ou plutôt d’une aptitude à exploiter ce qu’offre une situation donnée : « Je ne veux pas jeter les restes, les clients attendent, je peux faire des chips avec les restes de pain pita. » En procédant ainsi, toutes les entreprises pourraient se rendre compte que chaque situation, même si elle paraît peu enviable au premier abord, est source d’opportunités. Se focaliser sur un futur incertain peut, en définitive, empêcher de saisir des opportunités dans le présent.
Doc 1.
1. Identifier les différentes étapes d'une démarche d'analyse stratégique
A - La démarche stratégique
Selon Alfred D. Chandler (1962), « la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ».
Le modèle LCAG (1965) – du nom de leurs auteurs : Learned, Christensen, Andrews, Guth, professeurs de l’école de Harvard – décrit les différentes étapes de la démarche stratégique.
La phase d’analyse s’appuie sur des diagnostics stratégiques, l’un externe, l’autre interne, afin d’évaluer des possibilités d’action à partir desquelles l’entreprise va se fixer des objectifs stratégiques et effectuer des choix stratégiques lui permettant d’atteindre ces objectifs.
Le diagnostic stratégique de Coca-Cola
Le diagnostic stratégique s’effectue au moyen d’un outil d’aide à la décision appelé FFOM (Forces / Faiblesses, Menaces / Opportunités) ou SWOT (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats)
Doc 2.
Confrontée à la baisse des ventes de sodas, Coca-Cola a lancé en 2018 de nouvelles boissons non gazéifiées sur le marché français : Honest, Fuze Tea et Smartwater. Devant ces succès, l’entreprise décide de commercialiser en 2019 une boisson énergisante (Coca-Cola Energy) afin de proposer aux consommateurs une alternative sans sucres ni calories. Cette nouvelle recette originale propose des ingrédients de sources naturelles reconnus pour leurs effets énergisants et permet de répondre à l’évolution des goûts des consommateurs. Fin 2023, la firme fait appel à l’intelligence artificielle pour développer une canette et une recette en édition limitée à la « saveur inspirée du futur » : Coca-Cola 3000. Les consommateurs sont invités à scanner le QR Code imprimé sur les canettes pour explorer l’an 3000 et créer leur vision de l’avenir sur un site dédié.
Doc 3.
Distinguer stratégie délibérée de stratégie émergente
Une stratégie délibérée repose sur un plan prévisionnel. Toutefois, elle est rarement bloquée dans son schéma initialement prévu : elle peut être modifiée à la suite d’événements imprévus, des idées émises et des constats dressés au niveau opérationnel, sur le terrain, au contact de la réalité des marchés. On parle alors de stratégie émergente. Ces deux types de stratégie coexistent donc le plus souvent dans l’entreprise afin de parvenir à la stratégie réalisée.
Henry Mintzberg (1939) est l’un des principaux auteurs de la sociologie des organisations. Selon lui, les bonnes stratégies ne sont pas forcément formulées d’avance. Une stratégie émerge du terrain et subit, tout au long de son déroulement, les aléas de son environnement.
Doc 4.
Le cas des motos Honda
À la fin des années 50, le constructeur japonais de motos Honda réussit le tour de force de conquérir le marché grand public états-unien avec ses petits cyclomoteurs 50 cm3, alors que les principaux clients du marché américain de la moto sont des bikers. Que s’est-il passé ? Sa petite filiale, American Honda Motor Company, a été implantée pour vendre quelques grosses cylindrées aux bikers et se construire une image aux États-Unis pour mieux vendre en Asie. Toutefois, les trois expatriés en charge de l’opération ont été rapidement contraints d’importer des petits 50 cm3 pour économiser sur leurs déplacements. C’est là qu’une clientèle inattendue s’est manifestée : les étudiants et les salariés, attirés par ces petites cylindrées pratiques. C’est ce qui a provoqué le succès de Honda aux États-Unis.
