THEME 4 Chapitre 6
L'incidence du numérique sur le management
Doc 8. Notion Un besoin de flexibilité dans un environnement ouvert et incertain
Des facteurs tels que les avancées technologiques rapides, les bouleversements économiques, les crises géopolitiques et les changements climatiques nous imposent de vivre dans un environnement en constante évolution. Pour faire face à ce monde, il est important de développer des compétences comme la flexibilité, la résilience, l’adaptabilité tout comme la capacité de prendre des décisions éclairées malgré des informations incertaines.
Notre société et, par extension, nos entreprises évoluent dans un climat de crise devenu quasi permanent.
Olivier Sandoz, agefi.com, 10 novembre 2023.
La flexibilité permet à une organisation de diversifier ses produits, de simplifier la gestion de ses processus, d’innover et de renouveler sa gestion des ressources humaines et de l’organisation du travail. Elle permet aux entreprises d’être plus performantes et dynamiques. L’environnement évolue à vitesse grand V, ce qui fait que les entreprises doivent être en mesure de suivre cette évolution pour assurer leur pérennité.
Cours
Doc 9 De nouvelles formes d'organisation du travail
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Les créateurs de cette agence de traduction ont décidé de ne pas avoir de bureau dès le début. C’était logique au départ pour une petite entreprise qui travaille via Internet. Aujourd’hui, Alconost comprend plus de 600 personnes dans le monde […].
La motivation est importante en particulier pour ceux qui travaillent chez eux. Lorsque l’on n’est pas assis à côté de son patron, d’un collègue, ou de subordonnés, il est facile d’oublier que l’on fait partie d’une équipe, dans une entreprise qui a sa propre culture. […] Les managers doivent être proactifs et préserver la motivation des salariés qui doivent se sentir utiles socialement. À cette condition, malgré solitude et éloignement, ils restent dans une entreprise à laquelle ils appartiennent. La chose la plus importante est de maintenir la communication avec eux et d’être « virtuellement » à leurs côtés pour les aider à maintenir leur motivation.
Ils ont conçu des processus et des mécanismes pour rendre le télétravail tout aussi efficace et transparent que s’il avait été accompli par un collègue dans un bureau voisin. Pour les grands projets avec de nombreux traducteurs, [ils travaillent] à travers une plate-forme basée sur le cloud. Les communications passent par e-mail, Skype ou Google Hangouts, qui permettent le partage des écrans dans les conférences de groupe virtuelles. Tous les documents et fichiers sont stockés sur Google Drive et sont accessibles depuis n’importe quel appareil. Un wiki interne centralise et systématise les connaissances, règles, références et procédures dans des articles régulièrement mis à jour, ce qui permet aux nouveaux collaborateurs de maîtriser rapidement leur travail. […] Maîtriser ces outils permet à tout le monde de travailler n’importe quand, n’importe où.
Doc 10. Des structures plus agiles
Les évolutions rapides de l’environnement et l’intensification de la concurrence conduisent bien souvent l’entreprise à une complexification et à une dispersion géographique de ses activités. Pour mieux répondre aux attentes des clients, l’entreprise aura tendance à se structurer en divisions spécialisées selon les différents marchés ou clients spécifiques. Pour autant, elle se retrouve confrontée à des situations d’interdépendance des processus productifs et d’interactions entre ses membres. Dès lors, se pose la question de la coordination pour assurer une cohérence d’ensemble. Les TIC peuvent être un outil privilégié de l’intégration, considérée comme l’ensemble des mécanismes et des pratiques communes visant à assurer cette cohésion.
Doc 11. Les secrets de l'Oréal
Les résultats économiques du groupe L’Oréal sont à la fois exceptionnels et uniques dans le secteur de la beauté. Pour rappel, son chiffre d’affaires 2022 a atteint les 38,26 milliards d’euros, en hausse de + 18,5 %.
Nicolas Hieronimus, CEO du groupe, a apporté une analyse stratégique sur cette résilience hors du commun, au dernier Economic Club of New York.
1. L’Oréal ou la passion de la transformation permanente
« Nous avons cette incroyable agilité qui nous a permis de nous adapter et de nous transformer… Nous sommes une entreprise qui se transforme constamment, et qui devient un champion du numérique maintenant. »
2. L’agilité par la décentralisation
« Nous sommes très décentralisés, ce qui permet à n’importe quelle partie du monde de s’adapter aux conditions du marché, de faire ses propres investissements et de choisir les batailles qu’elle veut mener. »
Éric Briones, www.journalduluxe.fr, 3 mars 2023.
[…] L’Oréal a ajouté un réseau social d’employés, qui permet aux représentants et aux stylistes de travailler en étroite collaboration pour planifier des événements au nom de nombreuses marques. Il leur permet également de partager toutes leurs connaissances : des techniques de coloration des cheveux aux astuces pour réduire les frisottis ou conserver la brillance des cheveux. La direction peut interagir plus facilement avec ses employés. […] Avec ses nouveaux systèmes, L’Oréal peut intégrer des acquisitions ou déployer de nouvelles marques plus rapidement, commercialiser plus efficacement des produits et aider les clients à se montrer sous leur meilleur jour.
Parce que nous savons que les attentes et les besoins en matière de beauté varient, nous avons construit le portefeuille le plus riche de marques diverses et complémentaires. Nous voulons être en mesure d’offrir, partout dans le monde, un choix apte à répondre à tous les besoins et les désirs des consommateurs ainsi qu’à tous les rêves de beauté.
Nos marques sont de toutes les origines culturelles. Un parfait équilibre entre des marques européennes, américaines, chinoises, japonaises, coréennes, brésiliennes, indiennes et africaines. Nous avons créé la collection la plus multiculturelle qui soit, une collection unique dans le secteur de la beauté.
La flottille mondiale de marques de L’Oréal est organisée en 4 divisions complémentaires qui développent chacune une vision spécifique de l’univers beauté par segments de consommation : division Produits Professionnels, division Produits Grand Public, L’Oréal Luxe et division Cosmétique Active.
Doc 12. Notion Les entreprises en réseau
​Certaines entreprises choisissent de se développer en réseau, regroupant temporairement des entités indépendantes. Le réseau relie, par les technologies de l’information, plusieurs entreprises partenaires (clients, fournisseurs, concurrents) qui coopèrent pour se partager des qualifications, des coûts et l’accès à des marchés auxquels elles ne pourraient accéder seules. Une entreprise structurée en réseau est une organisation aux frontières mouvantes du fait des liens contractuels qui se font et se défont au gré des projets.
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Doc 13. L'entreprise étendue, entreprise de demain ?
​Et si vos clients et vos fournisseurs faisaient partie intégrante de votre entreprise et de sa stratégie ? C’est en quelque sorte ce que l’entreprise étendue permet. Au lieu d’être seule, l’entreprise s’étend pour multiplier les interactions et donc l’innovation et les projets porteurs pour l’avenir. […] Le milieu du bâtiment ou encore celui du cinéma fonctionnent avec tout un panel de prestataires qui font pleinement la stratégie de l’entreprise commune. […]
Mais derrière cette nouvelle expression se cache bel et bien une réalité de plus en plus présente. La faute à la transformation digitale. « L’accélération de la transformation digitale des entreprises et de l’économie pousse des groupes à externaliser davantage et notamment des briques stratégiques, précise Jean-Michel Moutot, professeur de management au sein de l’école de management Audencia Nantes. Les entreprises construisent donc une deuxième frontière, un écosystème avec lequel elles ont des rapports privilégiés. »
[…] Le coup d’accélérateur donné par l’explosion du digital permet de voir dans cette deuxième frontière l’opportunité viable – pour les grands groupes, notamment – d’installer des talents avec des compétences intéressantes dans des situations stables de partenariat à long terme. C’est le cas par exemple […] du Crédit Agricole, avec les Villages By CA, un incubateur dont la fonction est de permettre aux start-up de se développer et aux grands groupes d’interagir avec elles.
Doc 14 La transformation chez l'assureur AXA
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L’action collective correspond à l’action commune ou concertée des membres d’un groupe en vue d’atteindre des objectifs communs.
En 1985, année de la création de la marque Axa, les possibilités d’interaction avec son assureur se limitaient au téléphone ou à la rencontre physique. Le digital a changé la donne. Applications, site Internet, SMS, « chats » viennent « augmenter » la relation traditionnelle avec l’agent, qui reste cependant un acteur clé de l’interaction avec les clients.
[…] Ces exemples montrent que la transformation d’Axa touche ses clients, mais aussi les collaborateurs du groupe. Pour que ces changements soient acceptés et compris, ils devaient être le fruit d’une réflexion globale. « Pendant trois mois, nous avons réuni 200 collaborateurs de tous horizons, issus de 16 pays sur tous les continents. Notre stratégie n’a pas été conçue par quelques personnes du siège, mais par les équipes qui travaillent sur le terrain. Les collaborateurs sont les acteurs – et les auteurs – de notre transformation. Nous avons créé et animons une communauté d’influenceurs au sein de toutes nos entités au travers d’événements, d’ateliers, de newsletters pour favoriser l’appropriation, la compréhension, l’adhésion. Ce n’est que le début de l’aventure et nous savons que sans l’enthousiasme et l’énergie de nos collaborateurs, nous ne réussirons pas dans la durée » [explique Benoît Claveranne, Chief Transformation Officer chez Axa].
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Questions 11 à 13
11. Pourquoi peut-on dire que la transformation numérique d’Axa est co-construite par l’ensemble des parties prenantes ?
12. Pour quelles raisons, selon vous, la dynamique du changement s’inscrit-elle dans une action collective ?
13. Quels seraient les risques, d’après vous, si l’ensemble des parties prenantes n’était pas impliqué dans la conduite du changement ?
Doc 15 Se protéger contre les fuites de données
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PC de bureau, l’entreprise ouverte aux quatre vents
Lors d’un séminaire de formation destiné à des professionnels de l’informatique, un consultant en sécurité demande aux participants de lui confier leurs clés USB. Résultat après contrôle : un tiers des clés contenaient des virus ! Port USB, prise firewire, Wi-Fi, Bluetooth… autant de portes d’entrée dans l’entreprise pour les piratages, les intrusions ou les vols de données.
Portables et mobiles : menaces sur les données
La veille de son départ en vacances, le manager d’une Caisse d’épargne anglaise s’arrête dans un centre commercial et se fait voler son ordinateur portable sur le parking. Il ne signalera l’incident au service informatique que trois semaines plus tard, à son retour de vacances… Résultat : la Caisse d’épargne a été condamnée à verser une amende de 2 millions de dollars par le régulateur britannique des marchés financiers. L’ordinateur contenait les données non cryptées de plusieurs millions de personnes.
Machines de production : gare à la perte de contrôle !
Tristement banal : une machine essentielle à la production tombe en panne. Impossible de la relancer. À l’origine de l’incident, la défaillance d’un logiciel. […] Le scénario est courant. Aux quatre coins de l’entreprise, un nombre croissant de machines de production ou d’outils de bureautique sont pilotés par des logiciels.
Réseaux sociaux : danger d’intrusion
Le patron d’une entreprise annonce à la presse que son développement passe par une solution innovante bientôt sur le marché. Il n’en dira pas davantage. Pour démontrer qu’il est possible d’accéder à ce secret par le biais des réseaux sociaux, un spécialiste de la sécurité fait la manip suivante : il recherche le nom d’un ingénieur de l’entreprise, […] il parvient à entrer sur le réseau de l’ingénieur et accède de proche en proche à l’innovation encore secrète de l’entreprise.
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Doc 16 Le coût des cyberattaques
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Deux milliards d’euros. C’est le coût colossal des cyberattaques réussies sur les systèmes d’information des organisations françaises, selon une estimation réalisée par le cabinet d’études économiques Asterès pour le compte du CRiP, une association regroupant 13 000 responsables d’infrastructure et de technologie. […]
Sur les deux milliards d’euros, les coûts directs représentent 887 millions d’euros. Il s’agit des dépenses ayant été nécessaires pour répondre à l’attaque, notamment le recours à des consultants externes en cybersécurité et en gestion du risque, ou encore la sollicitation d’avocats pour déposer plainte.
Le montant estimé des rançons est équivalent : 888 millions d’euros en 2022. Asterès s’appuie sur deux études. La première chiffre le versement moyen à 250 000 euros. Et la deuxième estime que 62 % des organisations victimes d’une attaque par rançongiciel se sont résolues à payer.
Enfin, les cyberattaques ont généré 252 millions d’euros de pertes de production, liées à la paralysie des systèmes d’information, qui « limite pendant un certain temps la productivité des employés, voire les empêche totalement d’effectuer leurs tâches ».