THEME 6 Chapitre 13
La démarche et le diagnostic stratégique
CEJM
Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques de l'entreprise
CHAP 13. LA DEMARCHE ET LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Chapitre 13
3. Présenter les principaux éléments d'un diagnostic interne de l'entreprise
A - L'analyse des ressources et des compétences
Contexte
Le paradoxe de la stratégie
De nombreuses organisations s’interrogent sur un changement radical d’activité. Heureusement pour elles, il existe toujours des éléments certains sur lesquels s’appuyer, même dans les contextes les plus difficiles.
Prenons ici l’exemple de la marque américaine de chips Stacy’s Pita Chips : en 1996, Stacy Madison et Mark Andrus vendent des sandwiches dans la ville de Boston, grâce à leur camion « Stacy’s D’Lites ». Forts de leur réussite, ils commandent une grande quantité de pains pitas à une boulangerie locale, pour faire face à la demande. Mais un imprévu survient : le temps d’attente étant trop long, les clients ont faim et s’agacent. Le risque était que les ventes baissent et que les consommateurs désertent. Soucieux de ne pas jeter leur marchandise, Stacy et Mark récupèrent donc les restes de pain pita, les mélangent à de l’eau, ajoutent de la cannelle, du parmesan ou de l’ail, et font frire le tout sous forme de chips. Ils distribuent leurs chips aux clients qui attendent… et qui en redemandent. C’est un véritable succès. Ils décident alors de tout miser sur la vente de chips à base de pain pita et d’abandonner les sandwiches. En 2001, leur entreprise (rebaptisée Stacy’s Pita Chips) atteint 1 million de dollars de chiffre d’affaires ; en 2006, PepsiCo la rachète pour 250 millions de dollars.
Que nous apprend l’exemple de Stacy’s ? S’agit-il uniquement d’un cas fortuit, qui ne peut se transposer à d’autres entreprises ? Ou plutôt d’une aptitude à exploiter ce qu’offre une situation donnée : « Je ne veux pas jeter les restes, les clients attendent, je peux faire des chips avec les restes de pain pita. » En procédant ainsi, toutes les entreprises pourraient se rendre compte que chaque situation, même si elle paraît peu enviable au premier abord, est source d’opportunités. Se focaliser sur un futur incertain peut, en définitive, empêcher de saisir des opportunités dans le présent.
Doc 9.
Les ressources à l'origine d'un avantage concurrentiel
Edith Penrose (1914-1996), économiste anglaise, définit la firme comme un ensemble coordonné de ressources qui, valorisées et combinées, créent des opportunités de production uniques et spécifiques à chaque entreprise.
Ses travaux seront à la base de l’approche de la stratégie par les ressources. Ce concept postule que le succès d’une entreprise résulte de sa capacité à mobiliser et exploiter des ressources spécifiques : celles qui créent de la valeur et sont rares.
Ainsi, conduire une stratégie qui s’appuie sur les ressources nécessite une analyse des ressources clés.
Définition des ressources
Les ressources peuvent être définies comme des actifs tangibles ou intangibles attachés à l’entreprise.
Elles peuvent être classées en six catégories : financières (autofinancement, endettement…), humaines (nombre de salariés, niveau de qualification…), physiques (sites de production, machines disponibles, stock…), organisationnelles (système d’information, de contrôle de la qualité, procédures…), technologiques (savoir-faire, brevets…) et réputationnelles (marques, notoriété…).
Doc 10.
C - Les facteurs clés de succès
Kusmi Tea, le thé des tsars, à la conquête du monde
En quelques années, la marque Kusmi Tea […] a séduit une large clientèle et dopé sa notoriété grâce à une stratégie marketing pointue. Aujourd’hui, la marque […] revendique un positionnement premium et achète des thés nature qu’elle fait aromatiser au Havre. Ils sont vendus à travers un réseau de [87] boutiques en France […] et un site de vente e-commerce. La marque, qui est également présente à l’étranger, emploie [400] salariés et affiche un chiffre d’affaires de [57,8] millions d’euros [en 2021]. Secouée par la crise sanitaire, elle a dû fermer les portes de ses boutiques et concentrer ses ventes sur son site e-commerce. [Si celui-ci] n’a pas pu compenser le volume d’affaires des magasins, la part du chiffre d’affaires réalisée sur le Web a doublé pendant le confinement, passant de 10 à 20 %. Et surtout, la marque a pu bénéficier à temps de la puissance d’une nouvelle plateforme technologique et de nouveaux outils pour la gestion de sa relation client.
Catherine Petit, lesclesdudigital.fr
Si Kusmi Tea a réussi à se hisser parmi les plus grands marchands de thé au monde, c’est notamment par son savoir-faire et par les goûts inédits de ses produits. Depuis 150 ans, la marque ne cesse de se réinventer pour satisfaire au mieux les papilles de sa clientèle. Cette dernière est séduite par les références historiques des thés de la maison, mais aussi par les goûts originaux développés par les experts à partir d’arômes naturels provenant de fleurs, de fruits et d’épices. Les produits commercialisés par la marque sont pensés et confectionnés dans des ateliers français avant d’être exportés dans le monde entier. Kusmi Tea fidélise sa clientèle par son large choix de thés mais aussi d’accessoires tous aussi uniques les uns que les autres. La maison attire ainsi une vaste clientèle allant des amateurs de thé aux consommateurs les plus aguerris.
tameilleurevie.fr/kusmi-tea-avis
En 2017, le journal 60 Millions de consommateurs publiait une étude sur la composition de sachets de thé de marques commercialisées en France telles que Kusmi Tea, Lipton et Auchan. Résultat : tous les thés analysés contiennent des pesticides. Cette contamination s’expliquerait par le traitement des feuilles de thé qui, pour conserver leur saveur, ne sont pas nettoyées après récolte.
Doc 11.
Le management stratégique de compétences
G. Hamel et C. K. Prahalad s’intéressent au management par les compétences dans les années 1990.
Les compétences sont issues de la mise en œuvre des ressources possédées par l’entreprise. Les auteurs les définissent comme « les aptitudes de l’entreprise à démultiplier ses ressources en les combinant ».
Ils suggèrent de développer les compétences fondamentales.
Parmi les compétences identifiées au sein d’une entreprise, certaines contribuent à la construction d’un avantage concurrentiel durable :
– soit en permettant, grâce à une expérience/expertise technologique, de gagner en qualité, flexibilité, rapidité d’exécution, respect des délais… ;
– soit en facilitant l’accès à un grand nombre de marchés grâce à un meilleur management des marques, des brevets, partenariats, marketing, distribution… ;
– soit en participant à distinguer son produit de celui des concurrents, par son caractère unique et différenciant (savoir-faire, innovation).
Hamel et Prahalad considèrent ces compétences comme fondamentales ou distinctives (« Core Competence ») parce qu’elles permettent à l’entreprise de se différencier de façon stratégique.
Doc 12.
Savoir-faire et thés d'origine
Chez Kusmi Tea, les matières premières sont sélectionnées avec une grande rigueur. Les feuilles de thé, toujours importées entières, sont principalement cueillies à la main et proviennent de pays producteurs, tels que la Chine, l’Inde et le Japon. Les mélanges sont aromatisés grâce aux essences les plus subtiles, comme la vanille bourbon de Madagascar ou la bergamote de Calabre. Le conditionnement est effectué dans de traditionnelles boîtes en métal ou dans des sachets mousseline, qui préservent la qualité des thés et leur permettent d’exprimer toute la finesse de leurs arômes. Les recettes exclusives, dont certaines sont tenues secrètes depuis la naissance de la marque, sont réalisées manuellement, selon un savoir-faire artisanal séculaire.
kusmitea.com
Doc 13.
B - La chaîne de valeur
La chaîne de valeur de Michael Porter
La chaîne de valeur, théorisée par Michael Porter en 1985, représente l’entreprise comme un enchaînement d’activités en distinguant les activités principales des activités supports qui viennent en appui des premières. Chacune des activités représente un maillon de la chaîne en créant de la valeur depuis l’approvisionnement jusqu’à l’acheminement du produit fini ou la prestation de service au client final. Le but est de repérer les activités qui génèrent le plus de valeur pour le client final et celles qui ne créent pas de valeur et génèrent des coûts. Il s’agit alors de se concentrer sur les premières tandis que, pour les secondes, se pose la question de les conserver ou de les sous-traiter. Les activités et les liens entre les activités (ex. : un SI alimentant en temps réel le volume des ventes vers la logistique) qui génèrent le plus de valeur vont constituer un avantage concurrentiel, une source de différenciation par rapport à la concurrence.
Doc 14.
L’intégration de la production et de la logistique chez Kusmi
Le groupe parisien Orientis Gourmet, à la tête des marques Kusmi Tea et Lov Organic, investit 3 millions d’euros dans son site de production de thé de Saint-Vigor-d’Ymonville près du Havre (Seine-Maritime) qui emploie 230 salariés. Spécialisé dans le mélange, l’aromatisation, le conditionnement et la logistique, le site ajoute une corde à son arc avec la mise en sachets des feuilles de thé, une activité qu’il confiait jusqu’à présent au spécialiste marocain du secteur, installé à Marrakech (Maroc). […]
« Nous avons décidé de rapatrier cette activité en France pour maîtriser l’ensemble de notre fabrication et, ce faisant, nous inclure dans le label French Fab », analyse Arnaud Fleury [directeur général d’Orientis Gourmet]. […] C’est la possibilité d’automatiser la mise en sachets permettant de « produire à coûts équivalents » qui a décidé Orientis à relocaliser cette activité en France. Cette décision, qui va réduire l’activité du sous-traitant marocain, va entraîner la création d’une trentaine d’emplois au Havre.
Doc 15.
La source d'avantage concurrentiel chez Kusmi Tea
Le groupe Kusmi Tea a fait le pari de rapatrier ses productions concernant ses boîtes de thé. Anciennement fabriqués respectivement en Chine et au Maroc, les boîtes et les sachets de thé sont désormais réalisés en France. L’entreprise avait délocalisé la fabrication de ces deux éléments pour la main-d’œuvre moins chère. Fabriqués au Maroc, les sachets de thé nécessitaient d’envoyer le thé et de le rapatrier dans les sachets, [ce qui rendait la] production longue et coûteuse. Quant aux boîtes, le transport et le stockage revenaient à des coûts très excessifs. Le groupe a préféré produire au plus près de ses consommateurs. Pour réaliser ce pari, l’entreprise a investi dans quatre machines japonaises afin d’automatiser le site de production des sachets de thé.d’emplois au Havre.
